【理念は経営の土台】
事業承継を考えるにあたり、創業者の精神を理解することはとても大切なことです。
一方で、後継者の理念（≒後継者の内的動機）を引き出すことは結構おろそかにされていますが、創業者の精神を理解することと同じくらい大事だと思っております。
後継者が「人としてどうありたいのか」、「どんなことにやりがいを感じるのか」、「誰の役に立ちたいのか」などをしっかりと時間をかけて考えて明文化すると、人に語れる志が固まります。そうすると、行動や言動に力が出てきます。
そうして、「創業の精神」と「後継者の在りたい姿」を一致させれば良いわけです。
「世のため、人のために役に立ちたい」というベクトルさえ合っていれば「創業の精神」と「後継者の在りたい姿」を一致させる作業はそんなに難しい事ではないと思います。
スキームとかテクニックはとても大事ですが、後継者の「在りたい姿」を土台にしないと承継後の経営は安定しません。
創業社長だけでなく、後継者の「在りたい姿」を引き出すのも我々事業承継コンサルタントの仕事であると考えております。
【理念が固まると…】
特に売上を追っていないにもかかわらず売上・利益ともに成長し続けている会社の多くは、社長が少しの間会社を離れても業務が滞りなく進むという特徴があります。
その秘訣は…
・適材適所
・感謝の気持ちをもって従業員に仕事を任せる
・常に従業員を立てる
などなど。
結果として、社長は会社の採用戦略・拡大戦略に力を使えるという構図になっています。
ここまで行くのに必要なのが、「（従業員を含む）後継者の理念」なのです。
後継者の理念が固まると、その後継者は自ら仕事をするようになり、今まで社長がやっていた仕事が出来るようになります。
世の中、結構「俺が居なきゃあいつら何もできない」と言いながら悦に入ってしまっている社長が多い気がします。
社長が、「俺が居なきゃダメ」じゃなくて「従業員のおかげで自分は何もしなくて大丈夫」と言える会社を目指せば色々なことがスムーズに進行しますね。
そのような組織を考えるためにも、事業承継シミュレーションはとても有効なのです。
【現社長は、執着を無くす訓練も必要】
私たちは「自分が必要とされている」という実感を感じていたい事から「自分が居なくてはダメ」な状態を作り出したい欲求に駆られてしまうものです。
もはやそれは、執着と言っても良いものです。
自分が暇な状態を創れている社長は、その執着を見事に捨てています。
例えば、日本屈指の人材育成コンサルティング会社であるアチーブメント株式会社の青木社長は、ご自身が居なくても現場が回る状態に既にしており、月の半分くらいを軽井沢で過ごしながら常に次の一手を考え続けているようです。
後継者を育てるのは、「自分じゃなくてはダメ」という執着を捨てることが第一歩なのかもしれません。
そのような会社は大きく成長している会社が多い。
私も自分が創業したこの会社が将来大きくなった時、執着を捨てることが出来るのか…
精神修行の連続です。
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